支付宝：当极客成为金融家
By 帐房先生 on 九月 2nd, 2009新兴互联网帝国Google的横空出世，定义了一种随心所欲的全新工作方式。在 Google 令人羡慕的办公室里，年轻的技术极客们，穿着轻松的T恤、牛仔裤，顶着一头鸡窝式的乱发漫不经心地走来走去，或是一边踏着滑板车，一边听着 iPod，他们甚至可以把宠物带在身边，无论是丑陋的小蜥蜴，还是长毛大狗。
尽管Google的解放办公室之风在IT公司中盛行，却没有吹到华尔街。掌管着全球巨额财富的金融巨头们，依然坚守着他们遵循了上百年的工作传统。老成持重的华尔街白领，总是一身精致的深色西装配上干净简洁的发型，最多再架上金丝边框的眼镜。奇装异服是绝对的禁忌，更不要说滑板车和古怪的宠物了。
行业的特性赋予他们不同的思维与行为方式，甚至衣着风格都带有明显的烙印：一个是需要天马行空去探知不确定性的新兴互联网产业；而另一个则是在百年沉淀之下形成了明晰完备的行业规则，需要尽可能规避未知风险的金融行业。
那么现在想象一下，如果把这两个看似水火不容的行业搅拌在一起，会发生怎样的化学反应呢？谨慎老派的银行家们能设计出Google那么酷的产品吗？而外表不羁的技术怪杰们掌管银行之后，还有客户敢把自己的钱袋交给他们保管吗？
这样的预想看上去似乎是灾难性的，然而作为一家横跨网络与金融行业的公司，支付宝颠覆了这种预期。它不但创造了创新的商业模式，更以独特的运营能力，配上组织的文化调解剂，自由地游走于这两个基因迥异的行业边缘。随着互联网用途的广泛性（似乎可以用来做任何事情，几乎可以挑战任何既定的行业）越来越多地涉足到传统产业中，行业的交叉与融合激发出许多奇妙的火花，支付宝无疑是一个懂得恰到好处地控制火势，从而创造跨边界创新的平衡高手。
在行业交叉中寻找商业模式
作为一家迄今为止成立仅五年的公司，支付宝并非自诞生之日起就清楚自己的身份与未来，而是与所有高速成长的互联网创业公司一样，在不断地进行探索、扩张，从业务的深度到客户的广度，寻找适宜的核心，从而定义自己的商业模式。与大多数互联网公司所不同的是，从一开始，支付宝的业务中就涉及到了大量的现金，这让它不得不以同行中鲜有的审慎对待业务中需要清晰划分的原则与创新。
2003年10月，为了解决当时限制网上交易发展的信用问题，支付宝作为淘宝的一个业务部门诞生了。当时，网上交易的支付方式主要是通过银行转账，或是面对面的同城交易。银行转账的程序繁琐，而且由于无法做到当面的银货两讫，难以令买家的利益得到有效保障，买卖双方也难以建立起很好的信任机制；同城交易固然可以银货两讫，但却需要耗费双方的时间和精力成本。这种支付瓶颈使淘宝面临尴尬：浏览量不断增加，交易量却没有实质性增长。也就是说，尽管很多网友对线上各种商品动心，却始终不敢掏出钱包。
而当时淘宝的竞争对手易趣，却早已引入了同样是国际网络支付渠道的贝宝（Paypal）。在海外发达的信用体系下，贝宝相当于一个打通各个银行接口的资金流动平台，客户可以利用贝宝直接把款项支付到相关卖家手中。
考虑到当时中国的现实情况，现有的金融系统中缺乏全面的信用评价机制，支付宝没有采用贝宝那种国际通行的方式，而是将自己从资金流通管道变成临时蓄水池，作为具有监督职能和担保身份的第三方，通过监控资金的流动，等到买家确认收货之后再将货款打入卖家的账户，从而保障了交易的安全性，大大降低了网络交易中货不对板，甚至钱货两空的欺诈行为，解决了网上交易的支付瓶颈。
最初，淘宝完全是为了使客户得到更便利的网络购物服务而增加在线支付功能，根本没考虑过支付宝可能涉足敏感的金融业。而随着业务的逐渐扩大和会员数量的增加，支付宝越来越显示出金融业的特质。由于国家一直未给任何在线支付公司颁发金融牌照，支付宝在经营中一直非常谨慎地处理它与银行巨头之间的合作关系，并发掘适合于自己生长的市场缝隙，练就了独特的能力。
从一开始，支付宝就定位于“虾米”业务。与传统银行从事主流的存贷业务不同，支付宝选择的是大多数银行都无暇也不愿顾及的小额支付市场。每次最高几百元的现金支付业务，是传统银行业务中的鸡肋，因为它们会大量消耗银行的柜台资源，增加运营成本。而如果运用电子手段来解决海量的小额业务，则需要系统具有强大的处理能力，还要随着业务量的增加频繁升级，这些都是现有银行体系中无暇顾及或无力承载的部分。于是，市场的留白，成了支付宝赖以成长的广袤利润区。
沿着“找虾米”的逻辑，支付宝“不厌其烦”地接受各种小额业务，在自己的平台上不断增加新的资金流接口，拓宽客户范围。从最初的淘宝客户，慢慢拓展到航空公司、网游公司和传统的B2C行业等等，还延伸到了海外市场。凭借对小额支付业务的理解和驾驭能力，支付宝也在不断地延展业务的深度，已经开始将触角触及电子政务中。支付宝最新推出的公共事业缴费平台，就可以帮助人们足不出户地缴纳日常的水电煤气费用。在广东韶关，支付宝可以用来缴纳医保；在浙江很多地区，人们也可以通过支付宝缴纳养路费，去年浙江省的司法考试，已经开始全面使用支付宝来缴纳报名费了。
到2008年底，支付宝注册账户已达1.3亿，日交易笔数达300万笔，日交易额峰值突破7亿元(注：这是08年底的数据。现在注册账户已经超过2亿，日交易400万笔，日交易额超过8亿)。根据易观国际的最新数据，支付宝已经占国内第三方支付市场份额的58%以上，成为国内最大的电子支付平台。
就这样，支付宝从纯粹为了突破淘宝业务瓶颈而增加的一个在线服务部门，在短短几年间演变成了一家互联网基本应用的主要提供商。尽管不是刻意进入金融产业，但在业务的发展中，支付宝渐渐明晰了自己的聚焦与定位，利用自身驾驭网络技术的能力，在金融巨头们踩不到的市场稳健扩张，还摸索出了合理的收费模式，跨越了互联网公司最常见的盈利天堑。
挑战网络行业习俗
在外界看来，支付宝的成长似乎一帆风顺，成功创造了与众不同的商业模式，在短短数年间在一个新兴行业中一跃成为行业领导者。但是，在成功的表象之下最容易被人忽略的恰恰是，支付宝是如何让这样的商业模式顺利运转起来的？
要知道，崇尚“何妨一试”的互联网精神所习惯的方式是大胆行动，失败了大不了从头再来，而成功了就是豁然开朗的一片新天地。而金融行业却是安全至上的，没有看清楚方向，宁可等待时机，也不贸然行动。
在与大量金钱打交道的过程中，支付宝学会了一种更慎重的行为方式，比起其他的互联网公司，支付宝在内部运营上表现得更为理性和克制。在IT公司中，为了鼓励技术创新，组织内部对创新的失败往往相当宽容，而且外部的客户也不会过多地计较产品的完美程度，有时候还乐于参与到“为产品找茬”的改善活动中。然而，支付宝的金融业务特性，决定了客户不可能接受一个拿自己的钱开玩笑的公司，因而留给了技术人员狭小的失误空间，让他们不得不长期绷紧安全的弦，生怕稍有差池就酿成大错。
支付宝的技术人员几乎都遭遇过这样的心理关卡。支付宝的创业元老大多来自淘宝，夏天就是其中的一员。在辛苦忙碌了数月后，支付宝终于成功上线了，而表现不错的夏天却执意要回到淘宝去，他的理由是，觉得支付宝的业务太危险，成天与钱打交道，万一出个错，可就麻烦大了。经过项目负责人的悉心劝解，夏天终于决定接受这一挑战。现在，饱经历练的夏天已经成长为支付宝的技术骨干了。
技术开发的过程中存在缺陷或漏洞是不可避免的，比如我们日常使用的Windows操作系统就经常有大量修复系统漏洞（Bug）的补丁需要下载，用户也早已习以为常。然而对于支付宝来说，情况却大不相同。因为用户不会太在意门户网站内容中的错别字，也可以接受搜索引擎的偶尔偏差，但他们绝对无法忍受支付宝账户无法支付，或是账户资金发生异常变动。也就是说，任何系统的漏洞都会危及客户对支付宝的信任，而这正是支付宝的发展基石。所以，支付宝的技术人员不但要绷紧安全的神经，还要在开发质量上力求完美无缺。为此，支付宝建立了一套比业界平均标准严格得多的质量控制体系，他们对技术质量的要求几乎到了吹毛求疵的地步，内部提倡的理念竟然是“零Bug”。他们会定期对每一个漏洞发生的原因和危害进行分析，作为权重指标来衡量整个研发体系中的各个环节。
现在支付宝的客户基数已经超过了一亿，所以，任何一个小问题在被放大一亿倍之后，后果都是非常可怕的。为此，支付宝技术及用户体验总监邱昌恒以调侃的方式提醒同事：“四年前支付宝出了一个Bug是没人知道的。现在要出一个稍微大点的Bug的话，立刻就会酿成大祸了。”
在互联网行业，技术极客们出于善意所进行的大胆创新，可能会造成系统崩溃或是大规模的功能瘫痪，这样的无心之过时有发生。当年，eBay就发生过系统由于突然的流量过大而崩溃的事故，然而唯一熟悉所有技术细节的总架构师却去偏远的小岛度假了，结果所有技术人员忙了一两天才把问题解决。但对于支付宝，客户却绝没有这样的耐心，就好比银行如果忽然宣布歇业一天，却在第三天还没有开张，马上就会有传言说这家银行即将倒闭，必然会引发大批储户的挤兑。
为了加强风险控制能力，支付宝建立了全球领先的实时风险监控系统，能够侦测绝大多数非正常行为并予以实时处理，从而提供“7×24小时”的用户保护。2007年4月，支付宝建立了专门的风险管理部门，由专业的资深数据分析师和风险分析控制专家专门负责对支付宝安全形势的分析与风险控制策略的部署，另外还有专门的风险稽核专员对每日可能存在风险的交易进行分析与核查。
随着每日流经支付宝账户的现金流逐渐加大，为了增强账面资金的安全性，谨慎行事的支付宝还主动向工商银行总行申请托管自己的账户，并每个月出具托管报告，公布资金状况，这是国内第一家，也是唯一一家将用户资金托管在银行的第三方支付公司。
严谨与创新之间的防火墙
在成长过程中，支付宝一直在学习打破互联网的行业习俗和思维定势，逐渐适应金融公司的身份所带来的不适，使自己习惯金融业的保守作风，力求万无一失。
2007年初，为了做好支持未来3-5年发展的技术储备，支付宝进行了一次大规模的系统升级，重构了整个核心体系。当时预计的发布时间是8小时，但是在一开始，他们就低估了数据迁移过程的复杂性和工作量。当时为了确保数据迁移的准确，需要核对所有的账户资料，尽管所有技术人员和执行管理部门职员通宵达旦地加班对账，都没能够及时按照事前公布的时间发布新系统。尽管是出于谨慎的考虑支付宝才增加了工作量，进行手工对账以确保万无一失，但由于实际的发布时间比预先公布晚了，外部就出现了很多流言和猜疑，甚至有离奇的传闻说，支付宝内部人为操作失误，服务器进水，导致整体系统崩溃，全部数据都丢失了。
这次系统升级的教训让支付宝认识到不但要控制内部的安全隐患，保证系统开发质量，更要贴近金融行业准时守信的作风。以前，支付宝发布就是两个发布工程师决定的，整个发布流程是不透明的，操作人员可以自行登录系统，完成一系列的操作；而现在，支付宝则要求操作的脚本事先写好，对于一些敏感性的操作，还仿效银行的“双人审核”制度，一个人负责写程序脚本，而另一个则专门负责操作。另外，每一个技术人员发布计划时，都要对其中所涉及的步骤、时间点、参与人员和风险，在事先的规划中尽可能地详细考虑到。
随着越来越多有着银行和财务工作背景的员工加入支付宝，支付宝在制度和习惯上也渐渐向一家金融公司倾斜。支付宝曾一度是阿里巴巴集团内部唯一一个对员工着装有所要求的子公司。为了更好地向支付宝的银行合作伙伴展示公司的形象，支付宝要求员工上班必须穿正装，保持办公室桌面整洁，不许上班时戴耳机等等。为了建立更适应金融行业的严谨气氛，这样的要求也无可厚非，但是组织的活力也因此明显降低了。
支付宝当下身处的商业环境是，电子商务仍在大力发展的过程中，支付宝面临着行业本身的诸多不确定性。而要适应行业变化迅速的特性，就必须以宽松的氛围来激励和容纳创新。因此，在支付宝逐渐顺应金融行业特性的时候，还需要建立一个合理的防火墙，既保留金融业中严谨的风险控制作风，又不至于过度刻板，扼杀创业型互联网公司最珍贵的创新激情。
对此，支付宝总裁邵晓锋说：“有时候，严谨与创新并不是简单对立的，用各种制度把员工框起来是不符合支付宝现在的发展要求的，但创新也决不能随心所欲，我们重点把握流程和人员道德风险控制。”
后来，支付宝放开了对这些细节的规定。例如，为了给客户树立可靠的形象，他们会要求有客户到公司拜访时员工才需要穿正装；上班时间，员工又重新可以戴着耳机了，只要能按时完成工作，技术人员在工作时的小怪癖都是可以理解和接受的。只有让员工舒适地工作，整个组织才能够保持创新力，这是所有IT公司都信仰的道理，支付宝也一样，它会尽可能地创造一个相对宽容的环境，鼓励员工创新。
但对于不可挑战的严谨，支付宝也会毫不放松。比如在流程设置上，为了安全，资金部门对技术的要求非常苛刻。他们没有采用金融行业通用的风险比例指标，而是采用损失总量控制指标，也就是说，随着支付宝业务规模的不断扩大，它能够被允许的犯错几率越来越小。用邵晓锋的话来说，是“小数点后面第若干个九”，只有这样，支付宝才能够在每日数百万笔交易中毫厘不差。
尽管所有的互联网都厌恶繁文缛节，但在支付宝内部，却有两个最“官僚”的部门——资金部与技术部，他们执行着许多条条框框。而同时，这也是两个创新最多的部门，恰恰是因为限制太多，又要解决问题，他们才不得不提出各种有创意的解决方案，在安全这个不可挑战的底线下，竭尽所能且从容不迫地开展创新。
(本文来源：21世纪商业评论 作者：柴文静)
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