随着电子支付产业的发展，越来越多的消费者习惯在网上出行，带动了航空公司加速网络直销。从而推动了航空产业与消费者之间走向良性互动。

11月24日，阿里巴巴集团与东方航空集团共同签订战略合作协议。根据协议，阿里集团旗下支付宝将为东航官网在线机票业务提供直销支付服务。同时，东航将在淘宝网开设旗舰店，开放全舱位、全航段机票在线销售。

作为三大国航之一的东航接入支付宝服务后，2亿多支付宝用户可采用“信任登录”方式，使用支付宝账户直接登录东航官网，在选择相应航班之后，使用支付宝账户上的余额、网上银行、支付宝卡通、网点付款以及新增的消费卡等方式付款，轻松完成购票出行服务，并享受官网直销机票的价格与服务。

对于用户来说，使用支付宝在网上购票的最大优势在于享受低廉机票价格及便捷服务。据了解，借助电子支付平台，航空公司网站直销的成本约为传统渠道的六分之一，可以节约80%的销售成本。这部分节约的成本，使直销机票价格拥有更大的竞争力。同时，东航还提供网上办理机票退改签、办理登机手续、选择座位等多种服务，比线下购票更便宜。

在东航看来，信息化是航空公司运行的最高形态。在接入支付宝并登录淘宝商城之后，一举打通信息流与资金流两大电子商务难题。从而节省航空公司的运营成本，提高了反应速度，提升了用户体验。

自从2005年以来，支付宝不断向航空旅游、水电煤缴费等领域拓展。在航空领域，支付宝为航空公司提供了B2B（航空公司与代理商之间）、B2C（航空公司与用户之间）支付解决方案。为个人用户与航空公司之间提供更好的支付与生活便利。

机票销售向网络转移也是航空业的一大趋势。目前，支付宝已经与亚洲航空、海南航空、深圳航空、厦门航空、中国联航、春秋航空、山东航空、天津航空、四川航空、金鹿航空等国内外航空公司实现合作。仅9月14日到9月20日，通过支付宝订购机票的一周交易量就达到9个亿。

与此同时，东航在淘宝网开设旗舰店也极大地促进了淘宝机票平台的发展。来自淘宝网统计则显示，每天在淘宝网上查询机票价格的人数超过80万，淘宝已经成为国内第二大航旅平台。

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帐房先生按：此杨丽娟非彼杨丽娟，并不是刘德华的粉丝。

杨丽娟有时候喜欢让人猜她的籍贯，一圈人天南海北地猜完后，她再得意地揭晓答案。杨丽娟是地道的东北人，但现在在她的口音里已经很难听到东北味，取而代之是江南女子的温柔和细腻。

杨丽娟来到杭州工作已经有8年左右时间，其中在阿里巴巴的经历就到了第7个年头。在阿里巴巴，杨丽娟有了个“新名字”叫程英，金庸小说《神雕侠侣》里平素温文尔雅，遇事从容沉着的江南女子。

很多事情到了第7年就会不以人的意志出现问题，“七年之痒”的说法因此红遍全球。但在杨丽娟看来，7年不是一道门槛而是一条通往内心的通道。工作中每天都要碰到新的内容，没有7年常有的懈怠，反正有了一种难以割舍的认可感。找到一份不断有新的挑战，符合自己理想的事业，这成为杨丽娟作为一个职场“老人”给年轻上班族的最好建议。当然，阿里巴巴就是一个很好的选择。

传奇–别人听说而她在见证

杨丽娟是东北黑龙江人，大学在山东秦皇岛学的会计专业。会来到杭州的原因很“女人”，因为男朋友喜欢上了杭州。在进入阿里巴巴之前，杨丽娟在一家石油行业的公司工作了约2年的时间。

2003 年，杨丽娟应聘阿里巴巴公司时，这家如今声名显赫的公司虽然在业内已经很有名气，但在影响力方面还没有达到今天的程度。杨丽娟走进阿里巴巴位于杭州文三路华星科技大厦9楼的办公室时，第一感觉就是每个人都在微笑，在前台，每个人都热情地跟前台MM打着招呼。在略带事业单位性质的石油类公司工作2年后，年轻的杨丽娟一下子被这种气氛所吸引，她想“这是一家很有活力的公司，正是我想找的地方。”

杨丽娟最终“没能留在阿里巴巴”，因为她被推荐到了淘宝。当时，在阿里巴巴的少数几个人之外，几乎没有人知道淘宝是什么。

当时的淘宝还在杭州城西湖畔花园一幢别墅里，十来个年轻人在那里担负起了建设淘宝网的重任。湖畔花园是阿里巴巴很多主要业务的孵化器，从阿里巴巴、淘宝到支付宝，这些如今如雷贯耳的互联网平台，不是从那里兴起就是在那里构思的。当时，阿里巴巴掌门人马云几乎每个星期都要到湖畔花园，就坐在小区的草坪上，跟几个年轻人谈业务，谈未来。

在湖畔花园，杨丽娟亲身经历了花名、倒立等阿里巴巴各种“奇特”的企业文化的形成。“有些现在很多人觉得新奇有趣的阿里巴巴文化，其实都是在一定的环境中自然而然形成的。”杨丽娟说。

在湖畔花园，几个人年轻人觉得自己是在做一个服务型的公司，就把自己称为小二，相互之间也以“二掌柜”等各种花名相称。马云很喜欢武侠，后来大家纷纷用上了武侠小说里的人物，花名逐步有了统一，并形成了阿里巴巴旗下子公司一个独特的文化。杨丽娟也有了自己在阿里巴巴的新名字叫“程英”。
阿里巴巴旗下的淘宝网还有个很奇特的文化叫“倒立文化”，在淘宝工作的人都要学会倒立。杨丽娟说，这段历史其实也要追溯到湖畔花园时期。当时，负责淘宝网筹建的十几个年轻人都在湖畔花园一幢别墅里办公。工作间隙，大家需要活动活动，走出屋子太麻烦，在屋内空间又小，倒立就成了大家工作之余休息的一个方法。

80 年代曾有过一部风靡中国的连续剧《排球女将》，女主角小鹿纯子碰到问题就很喜欢倒立，这样看问题可以有一个不一样的角度。马云也是小鹿纯子的粉丝之一。慢慢地，倒立不再仅仅是几个年轻人休息的方法，而成为淘宝创业者以另一个角度看世界的代名词。正是在倒立的视野下，淘宝完成了击败当时的巨无霸易趣，引领中国网络购物市场爆发这样不可能完成的任务。

她是支付宝第一笔交易的见证和执行人

淘宝的成长与阿里巴巴推出全新的第三方支付工具支付宝密不可分。杨丽娟会计出身，从事财务工作，来到淘宝后，她是最早从事支付宝业务的几个人之一。
支付宝如今已经是国内乃至全球最大的第三方支付平台，拥有用户超过2亿，光是在数据库维护和管理方面，就汇集了国内前十大DBA（数据库管理员）中的三个。但据杨丽娟说，当初最早的支付宝，除了一两个技术人员之外，结算就由杨丽娟等三个财务来完成。当时的支付宝系统处于初级形态，很多工作都是通过手工来进行。杨丽娟和同事的工作平台就是三张像小学生课桌椅那么大办公桌，三台台式机，Excel表，就这样开始工作了。

支付宝的业务模式是，网络购物中买卖双方交易付款时，买家先打款给支付宝，支付宝通知卖家发货，买家收到货确认后再“确认付款”。这种模式解决了网络购物中买卖双方面临的信任问题。

跟如今网银、支付宝卡通等业务的普及不同，2003年时，国内的网银基础几乎为零。用户给支付宝打款几乎都是通过银行柜台进行，通过电话传真等方式把单子传真给支付宝进行确认。杨丽娟记得，第一笔使用支付宝的交易大约发生在2003年10月份，是用来购买一台富士相机，而且是二手的。当时淘宝财务有个小女孩兴奋地跑进来跟杨丽娟说，“有一个业务过来了，让我们确认”。

杨丽娟记得这笔二手相机交易的金额是七百多元钱。不过，过了没多久，这个小姑娘又跟她说，买的人拍了以后又要求退款了。这个小姑娘是广东人，比较讲究风水，她说一定不能让这个人退款，否则的话开头炮就打不好，最后她晓之以理动之以情终于说服了这个人，这么交易就完成了。这就是支付宝的第一笔交易。接下来的10月份其实也没几天的时间，所以支付宝第一个月的交易量好象是有约一万块钱，30笔交易。

6年，职业已经融入血液里

到2004年支付宝公司成立，作为最早从事支付宝业务的运营人员，杨丽娟到了支付宝公司。当时的支付宝，全公司加起来也只有11个人。

支付宝公司成立后，客户资金和自有资金分开管理，程英进入客户资金管理部，一直从事资金结算及相关工作。2004年12月支付宝公司成立，担任结算中心主管，负责收付款业务。 2006年，结算中心成立风险管理组，她担任风险管理组主管。2007年，结算中心更名客户资金管理部，成立综合管理组，杨丽娟负责稽核监督业务。 2008年开始，她又负责整个资金管理部业务。

随着网银、支付宝卡通等业务的普及，支付宝的客户结算绝大部分都通过系统自动完成了，但人工在有些业务中还是要起到作用。比如由于网络等原因出现掉单后，很多银行可能规定T＋1（即出现问题的后一天）或者T＋2日完成核对，但支付宝往往要求当天就解决问题，因此杨丽娟的手机总是24小时开机，随时待命的。为了尽快解决问题，支付宝会迅速地推动银行进行相关工作，有些合作伙伴对此甚至会很不理解。但杨丽娟说，这正体现了公司客户第一的价值观。
在支付宝，杨丽娟见证了又一种全新公司文化的形成。支付宝公司成立初期，大家对交易量的增长格外关注，有一天支付宝的日交易量首次突破700万，大家很兴奋，网站的技术大拿苗人凤被大家扒掉了上衣，在办公室跑了一圈。后来，“裸奔”成了支付宝的传统，只是今天裸奔的门槛已经从当初的700万变成了现在以亿为单位。

支付宝公司3周年的时候，大家举办了一个仪式。创始的22个员工在一个盾牌形的印泥里按了手印。手印象征了承诺，有对过去3年经历的回顾也有对未来的期许。当时很多人都很激动。

从 2003年加入，杨丽娟在阿里巴巴的职业生涯已经进入第7个年头。7年，在很多公司，可能人已经疲倦了、懈怠了、失去激情了。但杨丽娟说，她感觉到的是完全不同的感觉。在阿里巴巴、支付宝这样的公司，不断会有新的内容要学习，有新的业务要开拓。支付宝合作的银行从最初的几家到了现在的50多家，系统平台在不断升级改造。杨丽娟说，她几乎不敢请很长的假，“因为一个长假回来，可能很多流程、内容都不一样了，可能就跟不上工作的要求了。”
6年多时间，杨丽娟说个人的认识和对公司的感情都到了一个新的阶段。3年的时候，还只是感觉自己刚刚进入这个公司，到了6年多，感觉公司已经融入自己的血液，成为难以割舍的一部分了。

现在的职场上，频繁跳槽的现象已经司空见惯，很多职场新人甚至把两三年跳一次槽作为个人职业规划的一部分。杨丽娟建议，工作的目的在于实现自己的价值，找到一个符合自己理想，不断有新挑战的公司，把公司当成“家”这样传统的职业观在今天依然具有其价值。“比起‘工作只是一份工作’的观念，这也许能给今天的职业人带来更多对满足感和安慰。

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作者：支付宝 资金渠道组

“支付宝卡通”是支付宝与工、建、招等三十多家家银行联合推出的一项网上支付服务。开通“支付宝卡通”就可直接在网上付款，不再需要开通网上银行，同时还享受支付宝提供的“先验货，再付款”的担保服务。

日前，支付宝卡通服务又有多家新银行接入：

• 1、中国银行上海分行
• 2、晋城市商业银行
• 3、上海银行
• 4、南昌银行
• 5、泰隆商行
• 6、成都银行

目前正式上线已经达到 32 家。您可以登录支付宝卡通频道了解更多内容。或者参考在线演示。

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作者：《中国企业家》记者 林涛

“我不懂金融，我不去。”邵晓锋直截了当地对马云说。

2007年底，时任淘宝网副总裁的邵晓锋接到了调令，阿里巴巴集团将其调往另一子公司支付宝任总裁，邵对这一升职令的第一反应是拒绝。其实，他心里还有一个小算盘：支付宝所从事的支付担保业务看起来四平八稳，并不像他所在的淘宝网发展那么日新月异而让人激动。

“难道老陆懂啊？”马云挑了挑眉毛，几近反讽。马的反问让邵晓锋的推脱没了支点。“老陆”是当时支付宝的总裁陆兆禧，在做支付宝总裁之前，老陆仅是阿里巴巴B2B业务的华南区负责人。再之前，他做过一家四星级酒店的服务生和经理。

2008年1月，邵晓锋乖乖到支付宝上任。

在阿里巴巴，将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上，这看似是马云式的天马行空做法，其实，这背后是一个系统的体系支撑。

“别的企业如果学阿里巴巴，不看外部环境，不合时宜地就随便去轮岗，那把自己轮死怎么办？”邵晓锋对《中国企业家》说。

支撑阿里巴巴高管轮岗的机制是阿里巴巴的“组织部”。阿里巴巴将公司拆分为子公司时，马云提出了建立组织部的概念。这是借鉴中共的经验，将集团和子公司的高层管理者由组织部统一培养和规划。

“我们的业务拓展太快了。一会儿新生一个，一会儿又并起来。无论是分还是合，其实都是需要数量和质量的一群管理人员承担起这样的一个职责和任务。”阿里巴巴集团首席人力资源官彭蕾告诉记者，目前，阿里集团高级总监以上的人员都由组织部管理，共有近120人。组织部的干部的薪酬、聘用和调动都由集团来决定。

组织部的一个重要任务就是对高层管理者进行培训，还为此专门成立了负责培训的湖畔学院。培训通常半个月举办一次，分为必修课和选修课。像财务、企业文化属于必修课，学员要请假的话一定要向彭蕾申请。还有一些文化课则属于自愿的选修课程。对于新加入的高管，湖畔学院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

今年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多人思路打开。

“觉得我们原来还有那么多事情可做，回来以后更加明白自己要做什么。”彭蕾说。

要打造“孤独”CEO

即便如此，首次担任“一把手”的邵晓锋还是感受到了前所未有的压力。

在淘宝网，身为副总裁的他虽然也对职权范围内的事情做决策，但主要的角色还是一个执行者。“我觉得当我自己做不了判断，或者是自己觉得进退两难的时候，我总有地方去问。”在成为支付宝的总裁后，他发现无人可问。“你问谁谁也不会告诉你，这个业务你今天去问马云，他可能在一些大的方向上会有非常好的感觉，但是在某一个具体的业务下决定时，你不能依赖他这样一个领导者去做一个决定。”

让管理者自己做决策，这是阿里巴巴集团近年来对高管们领导力的培养方向。

近两年，马云将主要精力放在了战略以及企业与人的关系的研究上，各个子公司的具体运营他也几乎不再插手，而是放手让下属管理。虽然集团仍然会对子公司有一套支持体系，比如技术、政策研究、政府关系等等，不过这些支持定位于辅助。对于子公司的负责人而言，决策必须由自己做出。

在支付宝的头三个月，邵晓锋除了一方面“迅速地用最勤奋的方式”了解业务，同时他解决自己不熟悉业务的软肋的主要方式是向下寻求帮助。“依赖我的团队，把自己的依赖从向上依赖转到向下依赖。”邵说。

不过，过度依赖下级可能造成自身威信的丧失，因此在这个过程中，邵晓锋去了解下属做出判断的逻辑思路，而不是直接去采纳对方的建议。

“有时候你突然悟到这一点，前面的过程一定是痛苦的，你不痛苦，不碰到事情不会去想这些事。”他感叹。虽然是多年的朋友，马云也没有给他提供任何实际的业务指导。这一年，马云在公司里对高管们讲得更多的是哲学以及“人”的问题。

在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。

在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。

从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管培养的要求。

在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”

“合伙人”秘笈

“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。

像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”

在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”

企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。

“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。

第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的管理者需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。

从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。

当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。

两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”

在培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。

每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司总裁带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下属和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司总裁的直接下属和执行总监以上的管理者，子公司总裁要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。” 参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。

在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。

10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副总裁以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下属推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。

在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”

还有位总裁级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。